éxitos con todo programado o fracasos mal pensados


Esta idea era brillante, perfecta. Me da pie a demostrar lo que tanto uno dice en la vida. Lo perfecto siempre es lo que es realizable y tangible para todos. Es ser inocente pensar en clientes gobiernos comprometidos con un proyecto o todos se equivocarón al hacer el plan de empresa.
La crisis aquí no creo que sea la principal razón.
Jacobo Malowany

La crisis también se lleva por delante al PC de los 100 dólares

Varios Gobiernos compraron la décima parte de lo que habían prometido -Los ultraligeros de 300 euros se han comido al OLPC, que no sale por menos de 175 - La mitad de la plantilla de la fundación, despedida
MERCÈ MOLIST 19/03/2009 El País de Madrid


Ni John Lennon pudo salvar al portátil de los 100 dólares. La fundación One Laptop Per Child (OLPC) usó la imagen del músico para vender sus ordenadores en Navidad, pero el resultado ha sido un fracaso. Las bajas ventas y la retirada de algunos patrocinadores han traído problemas a la fundación y encarecido el precio del PC.

Nicholas Negroponte, líder del proyecto, ha asegurado que les queda dinero para aguantar un año y que la causa de sus problemas es la crisis económica mundial. Pero los críticos sostienen que la situación viene de lejos, de una nefasta estrategia técnica y comercial.
Negroponte presentó en 2005 su idea de fabricar un ordenador portátil para los niños del tercer mundo. Tendría un bajo precio, 100 dólares, y se crearía desde cero, para adaptarse a las necesidades de los niños. Los compradores serían los gobiernos y en 2008 se habrían vendido 150 millones.
La idea provocó la ira de dos grandes de la industria, Intel y Microsoft, que quedaban fuera del proyecto porque se usaban chips AMD y sistema operativo Linux. Arropado por el aplauso de la comunidad, Negroponte afirmaba: "Cuando tienes a Intel y Microsoft en contra, sabes que estás haciéndolo bien".
Pero pronto llegaron los problemas: diseñar el portátil desde cero llevó a sucesivos retrasos y el precio es de 175 dólares más gastos de envío. No se han vendido ni un millón.
Rodrigo Arboleda, presidente para Iberoamérica de OLPC, afirma: "El proyecto no ha fallado, a pesar de que varias personas y entidades lo querrían". El gran error ha sido, "creer a los presidentes de varios países que firmaron cartas de intención por pedidos de un millón de portátiles cada uno".Según Arboleda, "con esas cartas, Negroponte fue a la fábrica en Shanghai, donde le cotizaron un precio que rondaba los 100 dólares la unidad". Pero a la hora de materializar los pedidos "había que presentar la solicitud siguiendo los trámites normales, lo que implicaba 18 o 24 meses de burocracia".
Al final, asegura, "en vez de siete millones de unidades sólo fueron 700.000. Mientras tanto, la fábrica incurrió en inversiones millonarias para anticipar los pedidos iniciales y cargó los gastos de amortización al millón de unidades que había producido el primer año, lo que obligó a elevar el precio de los portátiles".
La fundación siempre dijo que sólo vendería a países del Tercer Mundo, pero los problemas financieros la llevaron a lanzar en 2007 la campaña Give 1 get 1 (Regala 1, coge 1) en Estados Unidos: se podía comprar un portátil por 399 dólares y la fundación mandaba otro al Tercer Mundo.
Vendieron por valor de 37 millones de dólares, menos de lo que pretendían. Estas navidades lo intentaron otra vez, aliándose con Amazon, pero sólo recaudaron 2,5 millones de dólares. A eso se añade el descenso o incluso la retirada de patrocinios, que han llevado al despido de la mitad de la plantilla.
Intel, que entró en el proyecto en 2007, lo abandonaba el año pasado y comercializaba sus ordenadores para niños, los Classmate PC, una seria competencia para OLPC. La fundación firmó entonces un acuerdo con Microsoft para usar Windows en sus portátiles. La decisión generó muchas críticas, un abismo dentro de la fundación y la marcha de su responsable de software, Walter Bender. Otro peso pesado, la responsable tecnológica, se fue para crear su empresa y un futuro portátil de 75 dólares. Negroponte también pasó el testigo a Charles Kane.
Sin dirección
"Docenas de voluntarios se han ido. Cientos de mensajes de personas que quieren ayudar no obtienen respuesta. Han puesto como presidente a un especialista en cerrar empresas", asegura un comentario de Ars Technica.
Otros critican el pésimo servicio de venta y atención al cliente, con retrasos de hasta cuatro meses en la entrega durante la campaña Give 1 get 1, la poca documentación que acompaña a las máquinas, la dificultad de hallar recambios, los fallos de la Wi-Fi y la baja calidad del software.
Para el consultor tecnológico Alberto Lozano, la razón de esta debacle es que "el proyecto nació desconectado de la realidad. No es fácil producir un ordenador de 100 dólares y que sirva para algo, ni tampoco que los fabricantes se entusiasmen con montar un equipo que no les dará beneficios".
Se ha criticado también que el pedido mínimo fuese de un millón de unidades (hoy es de 50.000). Más cuando, afirma Lozano, "los gobernantes de los países deprimidos tienen poco o nulo interés en que sus súbditos dispongan de tecnología. Incluso los más democráticos antepondrán la alimentación a la computación".
Desde el punto de vista técnico, Lozano recuerda que cada portátil OLPC funciona como un punto Wi-Fi. "Para que sea efectivo habría que crear una red muy potente de comunicaciones inalámbricas gratuitas. Aunque cada ordenador cuesta 100 dólares, la infraestructura costará mucho más".
La crítica unánime es la poca visión del visionario Negroponte, al negarse a vender sus portátiles al primer mundo cuando no tenía competencia. "El efecto colateral del proyecto OLPC ha sido que los netbooks se vendan como churros", afirma Lozano.
Por poco más de 200 dólares, Acer, Asus, Airis, Lenovo y HP ofrecen ordenadores que funcionan mejor, con más memoria, pantallas más grandes e interfaces amigables. "Sin querer, iniciaron el auge del mercado de los netbooks, que ahora se los ha tragado", resume el analista Jon Evans.
Rodrigo Arboleda discrepa: "No estamos en el campo de vender computadores, sino de lograr un cambio de cultura". Y recuerda: "Tuvimos que fabricar un portátil porque nadie quería hacerlo. Sólo cuando vieron que habían metido la pata salieron corriendo a recuperar el tiempo perdido, pero lo hicieron fabricando un portátil para adultos, no para niños".
Arboleda asegura que el proyecto OLPC va "muy bien" en América Latina, que supone el 75% de la producción: "En Uruguay y Perú, donde ya hay más de medio millón, están maravillados de los cambios no sólo pedagógicos, sino sociales, de desarrollo psíquico, emocional y de actitud, y han aumentado notoriamente la asistencia escolar".
El último revés para OLPC ha sido el anuncio del Gobierno indio de vender ordenadores a 30 dólares dentro de dos años. Mientras, Negroponte recorta gastos; reorganiza su producto, para que funcione con Windows, y también el proyecto según el cual, copiando a Intel, sólo diseñará los portátiles. Empresas asociadas los fabricarán y venderán.
OLPC: www-static.laptop.org/es

marcas blancas, fabricante oculto y meritos de otros

Creo que también es valido la estrategia de muchas empresas que han buscado un nicho de mercado diferente y sin costes publicitarios, ni compras de marcas reconocidas entrando con productos con marca del distribuidor a cambio de la compra en exclusividad de la producción total y o marcas intermedias que por economía de escala le convenía utilizar la fabricación para terceros como forma de competir en un mundo de difícil entrada al mercado con barreras de diferentes formas para penetrar y alcanzar una cuota digna de mercado. Tener un lugar en la mente del consumidor a la hora de ser elegido nuestro producto o el de mi competencia era el desafío y por eso se buscaba tener siempre la mejor imagen, el mejor envase y si era posible el mejor anuncio publicitario. Todo esto hasta que se descubrió que habían consumidores dispuestos a buscar la mejor relación precio calidad, no menor calidad pero si más cantidad y otros que buscaron lo mejor lo superior las marcas Premium, que son iguales que las blancas pero pertenecen a marcas conocidas para otro público.
El futuro de estos fabricantes ocultos dependerá de la fidelidad de los distribuidores y sus leoninos o ventajosos contratos y el consumidor premiara su compra si cumple con lo que espera o mantiene su percepción por largo tiempo. Tú mencionas el ejemplo de los supermercados alemanes, si son multimarcas propias y cambian permanentemente de proveedores y sus gustos homogeneizados no son percibidos salvo un nuevo diseño. La apuesta es si se rompen los contratos, ¿cómo sabe el cliente del producto con la marca del distribuidor que ese el fabricante de la marca que quiere imponer en su nueva etapa?, probablemente deberá hacer lo que no hizo antes, darse a conocer, publicidad e imagen y ganarse la confianza del cliente.
Siempre digo a mis alumnos, una ventaja competitiva dura hasta que te la copian, acaso las marcas blancas no son copias de marcas lideres, pues bien el líder debe imponer más y cuidarse más. Me encanta hoy Danone es más barato por darme más producto que si compro lo mismo que la marca blanca. Estrategias y creatividad compiten con las marcas blancas.

¿Cuál es la mejor forma de contrarrestar una marca blanca?



Me parece que una empresa de alimentación puede ser mono marca o bajo un paraguas colocar marcas por referencias. La calidad del producto, la forma de su envase y hasta su precio determinara una elección frente a otro de marca reconocida. Pero si la empresa actúa como exclusivo de sus líneas abandonando el multimarca es toda una jugada que pone a prueba el peso de la marca general. Lidl era un 90% marcas propias, esta presente en muchos países Europeos y quién elige comprar en este establecimiento sabe lo que encontrara, pero hoy se abrió a las grandes marcas para demostrar competitividad y volcar más venta a sus establecimientos. Todo esto viene a cuento por el debate de Mercadona y la anulación de varias referencias de baja rotación tanto propias como de terceros.
A continuación adjunto el articulo siguiente que mejor explicado no puede ser.

A la caza de los clientes perdidos de Mercadona
Publicado el 12-03-09 , por I. Elizalde en Expansión

Grupo Moliner contacta con los proveedores afectados por el cambio comercial de la cadena para llegar a sus potenciales consumidores.En cada crisis surge una oportunidad. O, por lo menos, hay que intentarlo. Grupo Moliner, una agencia especializada en márketing promocional, ha lanzado un producto denominado Mercadona Affair Contest, es decir, Debate sobre el asunto Mercadona.“Hemos querido aprovechar la situación desventajosa para varios de nuestros clientes para lanzar una campaña”, reconoce Óscar Moliner, director general de Grupo Moliner.La primera fase ha sido contactar con todos los proveedores afectados por el cambio de política comercial de Mercadona, que ha supuesto la eliminación de 800 referencias en sus estanterías y la revisión de otras 1.200 en los próximos meses.La agencia propone llegar hasta 3,6 millones de familias potenciales clientes de MercadonaLa empresa ha enviado un tríptico que, con el título Han secuestrado a tus consumidores, ofrece a los fabricantes la posibilidad de contactar con los potenciales clientes de la cadena valenciana e incentivar la compra de esos productos que ya no se encuentran en las estanterías de Mercadona, a través de vales de descuento u otro tipo de promoción.
Buzoneo
Gracias a un acuerdo con la empresa de buzoneo Direct Suport, Grupo Moliner propone al fabricante llegar hasta los 3,588 millones de familias potenciales clientes de Mercadona, considerando los domicilios a 500 metros alrededor de cada supermercado de la cadena.Las acciones que ahora se están trabajando con los clientes pasan por ofrecer cupones de descuento en la compra de productos que ya no se venden en Mercadona. Éstos cupones pueden canjearse en cualquier otra tienda. “Por ejemplo, un cliente de nos ha pedido un buzoneo con vales de descuento de 0,60 euros sobre un precio de venta al público del producto de dos euros”, explica Óscar Moliner, que rehusa identificarlo.Llegar a 302.000 familias con compra de influencia en cada una de las tiendas Mercadona supone, según Moliner, 614.000 potenciales consumidores y tiene un coste de 7.900 euros, considerando una distribución en cinco provincias españolas.Una idea es ofrecer vales con descuento en productos que ya no se venden en la cadena valencianaConsumidoresLa reacción de Grupo Moliner no ha sido la única. Recientemente, un grupo de consumidores ha lanzando la web http://www.yoquieroelegir/. com, que se presenta como una plataforma en defensa de la libertad de marcas “ante la limitación de opciones en Mercadona y otras superficies”. En menos de una semana, se han superado las 5.000 visitas en la red.El objetivo, según sus promotores, consumidores con una edad de entre 35 y 45 años, es abrir el debate ante el crecimiento de las marcas blancas.

LA COMPETENCIA y SU EMPRESA


La competencia es toda aquella forma que satisface el deseo de las personas.
Usted elige lo que más beneficios le produce directamente o indirectamente.
La teoría debe decir que hay muchos competidores y no solamente los de la empresa contraria a usted.
La crisis disparo esta competencia y creo el mejor competidor. El MIEDO es el gran adversario a vencer por parte de todos. La gente tiene miedo a perderlo todo aún sin ese problemas. Es empatía emocional, la que nos invade en todo los momentos que vemos la situación. ¿Qué podemos hacer para que esto no suceda, simplemente actuar cómo si la amenaza esta cerca, próxima ya es tarde.

La guerra, la venta y el futuro de la ESTRATEGIA


Cuando esta mañana leo las declaraciones del Roig, director de Mercadona en la que expresa sus ideas sobre el futuro del comercio mundial haciendo la comparativa con la tercera guerra mundial, me dio la razón de mis pensamientos que ya expuse en el Caribean Meeting Leader en el mes de noviembre de 2008, donde pronosticaba una caída mayor que la de ese entonces y la comparaba con la famosa bomba neutrónica de los años 78/80 que era que si se tiraba todo quedaba en pie menos los humanos.

Pues bien, la bomba esta instalada entre nosotros basta sólo ir a un polígono industrial y están ocupados a un 40% al menos los de Barcelona. Los edificios nuevos vacíos y el cartel de se vende o se alquila (hace 4 años era prioridad de gobierno los alquileres y no existían para cubrir la demanda), ¿qué va a suceder?; es imposible que mejore o cómo dicen esta por venir más. Mi pensamiento es que falta más y que veremos un Ibex en torno a los 7300 puntos dentro de 70 días (30 de abril) según mi estudio, es el momento que las empresas presentan el primer trimestre del año con las perdidas muy altas.

La desocupación rondara los 4 millones y los que no pueden hacer frente a sus deudas seguirán creciendo exponencialmente.

Retomo al ejemplo de Mercadona que añadiré a este articulo, destaco lo de que no sirve nada de los éxitos del pasado en proyección del futuro. Incertidumbres en todo y poca estabilidad sin hacer ajustes.

El texto públicado explica muy bien todo esto.
Mercadona defiende su estrategia ante una crisis de 'guerra mundial'

Publicado el 06-03-09 , por Á. C. Á. Valencia en el diario Expansión

Juan Roig asegura que la retirada de referencias y otros ahorros permitirán una rebaja de 2.000 millones de euros en 2009, año en el que prevé que el beneficio caiga a la mitad.
El lema tradicional de Mercadona, Siempre Precios Bajos, se ha quedado corto para la primera cadena española de supermercados. "Nuestra obsesión este año es bajar los precios. Por la mañana, por la tarde y por la noche", aseguró ayer Juan Roig, presidente de la compañía valenciana.
Pese a las críticas que han suscitado algunas de las medidas que ha puesto en marcha para conseguirlo "especialmente, la supresión de 800 referencias de sus estanterías por su escasa rotación, exceso de formatos o duplicidades", Roig defendió estas decisiones ante la gravedad de la crisis económica y la demanda de los clientes de mantener la calidad a precios menores.
Mercadona cerró 2008 por debajo de sus previsiones, con unas ventas de 15.379 millones de euros, un 10% más "el incremento sobre la superficie comparable de 2007 fue inferior, del 3%". El beneficio neto se situó en 320 millones de euros, un 5% menos. Según Roig, la caída del mercado fue más pronunciada a partir de septiembre. "Comparamos la crisis con la Tercera Guerra Mundial, pero sin balas, hemos pasado de la abundancia a la escasez y los que no se adapten no sobrevivirán", afirmó.
Función prescriptoraSegún el presidente y máximo accionista de Mercadona, esta situación exigía "decisiones rápidas", como reducir entre un 10% y un 17% los precios este año. Los supermercados mantienen 8.500 referencias, que se encuentran en una revisión casi permanente. De las 800 retiradas, la mitad pertenecía a enseñas propias "como Hacendado, Deliplus y Bosque Verde" y el resto a marcas de fabricantes. Además, ha eliminado cien artículos hotofrutícolas y de carne envasada.
"Nos hemos planteado qué está dispuesto realmente a pagar el cliente", señaló Roig. Por ejemplo, la cadena vendía 72 formatos distintos de leche, 112 de zumos o cien tipos de café distintos.
"Creemos que muchos no añadían valor y nosotros tenemos que ser prescriptores, seleccionar lo que consideramos mejor para el consumidor". Para ilustrarlo, el presidente de Mercadona aludió a los restaurantes, "donde te preguntan si vas a pedir de la carta o del menú. Hemos preparado hasta un carro-menú de 79 euros, que supone un ahorro de 43 euros". Con los cambios, su "marca recomendada" será la única en el 27% de las referencias.
Bajo estos parámetros, la empresa se plantea conseguir rebajas en precio durante este año por valor de 2.000 millones de euros. Un recorte que se dejará notar en la facturación, ya que prevé situarse en un nivel similar a 2008, con 15.500 millones de euros (aunque espera incrementar un 15% el volumen de mercancía), y, sobre todo, en las ganancias. "Vamos a reducir a la mitad el beneficio neto, porque en momentos como éste más importante que ganar es mantenerse", recalcó el presidente de Mercadona.
La empresa también reconoció errores. "Llevamos diez años con crecimientos de dos dígitos y nos hemos amuermado, creíamos que el éxito pasado aseguraba el futuro", confesó Roig.
FriccionesAunque Roig no quiso rebatir directamente las críticas de algunos competidores y fabricantes, apuntó que hay más de un millón de productos alimentarios españoles y que nadie es capaz de abarcar esa oferta. Eso sí, también reconoció que, en algunos casos, "deberíamos haber explicado mejor la medida y dejar más tiempo para asimilarlo".
El plazo es uno de los motivos al que se aferran algunas industrias afectadas, ya que la normativa fija la obligatoriedad de dar un preaviso con seis meses de antelación. Roig reconoció que con algunos "ha habido fricciones fuertes" para renegociar precios, pero que siempre se habían conseguido acuerdos.
Una de las compañías que ha visto cómo sus productos desaparecían de los estantes de Mercadona, Calvo, envió ayer un comunicado en el que asegura que su atún no ha sido retirado por motivos de rotación, ya que "se ha vendido de media 27 unidades por tienda y día en los supermercados de Mercadona". La cadena, por su parte, señaló que esta decisión estaba motivada por "duplicidad".
Mercadona también aprovechó para recalcar el origen de sus productos con los datos de 2008. El 90% de sus compras se realizaron en España, por cerca de 14.000 millones de euros, "lo que supone el 1,4% del PIB nacional", según Roig.
Revolución en el departamento de comprasUno de los departamentos más afectados por el golpe de timón de Mercadona y el nuevo marco con los proveedores ha sido el de Compras. Aunque Juan Roig no quiso aclarar los motivos de la salida a finales del año pasado de su director general comercial, Manuel de Juan, con un escueto "las decisiones internas me las guardo para mí", lo cierto es que el nuevo organigrama redistribuye por completo esas funciones.
De hecho, las compras han quedado en manos de cuatro directores generales, tres de ellos ya presentes en el anterior comité de dirección. Francisco Espert, director de Internacional, asume también las compras fuera de España y mantiene la búsqueda de oportunidades para comprar una empresa en el exterior en 2010.
José Jordá se hace cargo de las compras vinculadas al mar, mientras que José Ramón Illán se encargará de las compras al campo y de carne. Al comité, se incorpora Julio Bragado para adquirir los derivados de petróleo y química. Según Roig, reforzar este departamento ha sido una prioridad para lograr bajar precios y ha pasado de 30 a 70 compradores.

Los 'planes de combat' para este añoMantener inversionesLa cadena prevé destinar 600 millones a la apertura de 71 tiendas cerrará otras 22 y una plataforma logística.

Carro más baratoSegún Mercadona, una familia con dos hijos gasta de media 600 euros semanales. Su objetivo es bajarlo a 500.

InterproveedoresRoig se mostró dispuesto a apoyar a las firmas que producen casi en exclusiva si lo necesitasen por la crisis.
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