El logo, evolución desde la imagen de la Coca Cola y Pepsi Cola


En Catalunya esta llegando a más lados la Pepsi, más barata que su rival Coca Cola y con un avance muy importante a través de Mercadona. Me ha  llamado  la atención el nuevo logo  de PEPSI. Me hice  esta pregunta al mismo tiempo de verlo. ¿Cada  cuánto conviene rejuvenecer o cambiar un logo?. Cadacambio puede significar un cambio de ciclo y hasta un nuevo segmento de mercado. No fácil y mucho menos universal que cadapaísdonde se estaestablecido lo acepte o guste. Dependerá de muchos factores como la evolución de la propia empresa a la que da imagen, de los cambios en el sector en que se mueva y por supuesto de la calidad del diseño. Está claro que si el primer diseño de la marca es original, es decir, no trata de imitar a otra y está bien hecho, la imagen de marca perdurará inalterable por más tiempo, y su evolución se basará fundamentalmente en pequeños retoques para adaptarla a los nyevos tiempos, pero nada más. Un claro ejemplo de lo que os estoy contando son las marcas Coca-cola y Pepsi.

Smart Citys, ideas verdes para farolas ecoeficientes.



Farolas que alumbran según la gente


En una smart city, hasta las farolas de la calle serán inteligentes. Es la hipótesis con la que juegan Endesa y un consorcio de 12 empresas y varios organismos, entre ellos la Universidad Politécnica de Cataluña (UPC), que trabajan en conseguir una red de alumbrado autónoma, ecoeficiente y capaz de informar de su entorno.



Además de autorregular el encendido y la intensidad de la luz en función de la hora del día o el número de peatones -lo que reduce el gasto energético-, las farolas informarán de la humedad, temperatura y contaminación exterior, e incluso del ruido y las vibraciones.



El proyecto Siiur está en prueba desde octubre en el distrito 22@ de Barcelona. De momento, se han desplegado 12 farolas interconectadas mediante sensores. Éstas se comunican con un armario a pie de calle que, a través de Internet, envía señales a la estación central. "El objetivo es integrar infraestructuras urbanas, tecnologías y telecomunicaciones para crear un smart grid", dice Pedro Díaz, directivo de Endesa.



Dentro de unos años, cualquier objeto equipado con un sensor (contenedores, vehículos, edificios...) podrá conectarse a este tipo de redes y enviar información al instante. La ciudad en tiempo real.

Secretos de la empresa Mango: Estrategias de crecimiento industria textil


Marcel Planellas, secretario general de Esade, describe la cadena de moda Mango como “una empresa gacela”, es decir, una compañía que ha crecido a una gran velocidad en muy poco tiempo. La cadena de moda abrió sus puertas en 1984, de la mano de dos hermanos, Isaac y Nahman Andic, que establecieron su primera tienda de ropa en Barcelona. Casi veinticinco años después, la firma cuenta con 1.114 establecimientos repartidos por las principales calles comerciales de las grandes ciudades de más de 90 países. Según Planellas, “Mango está considerada como una de las marcas más valoradas en todo el mundo”, concretamente, en más de 700 millones de euros, según datos de la consultora internacional Interbrand. Por este motivo, Esade ha desarrollado un caso de estudio sobre la cadena de moda, que ha presentado recientemente en Expomanagement, el mayor foro para directivos organizado por la compañía de formación en management HSM en España, al que asistieron más de 15.000 ejecutivos y empresarios españoles y portugueses.


En una entrevista con Universia-Knowledge@Wharton, Marcel Planellas asegura que cuando les pregunta a sus alumnos por las claves del éxito de Mango, la primera respuesta está relacionada con el posicionamiento de las tiendas a pie de calle, especializadas en un público muy concreto: mujer joven a la que le gusta la moda. “Hay algún alumno que incluso llega un poco más allá y se fija en la trastienda y en cómo la firma tiene estructurada su cadena logística y la tecnología que emplea, pero son muy pocos los que prestan atención a su cultura organizativa y prácticamente ninguno tiene una visión global del conjunto”. De hecho, Planellas apunta a que en Mango se da una contradicción, “ya que la cadena es muy conocida a nivel popular en todo el mundo, pero es casi una desconocida a nivel empresarial” y lanza la siguiente reflexión: “¿Cuánta gente sabe que Mango no fabrica ninguna de las prendas que vende?”


“Tenemos un concepto muy focalizado”, apunta el director general de Mango, Enric Casi, “nos dirigimos a mujeres que quieren ir a la última en tendencias de moda. Si fuéramos a por un público universal, no seríamos fieles a nuestros verdaderos clientes”, que asegura que su target es “el 30% de las personas que pasan por delante de nuestras tiendas, no podemos abarcar el 100% porque si no perderíamos nuestra identidad”. Casi añade que “nuestras mujeres no van de compras, van a Mango”. Además de las campañas de distintas campañas de promoción, los valores de la marca se refuerzan “con el estilismo y el diseño, ya que sacamos cuatro colecciones al año, gracias al trabajo de un equipo formado por más de 900 diseñadores”, añade. “Las tiendas no sólo sirven para vender, sino también para conseguir información”. Según el directivo, cuando una clienta selecciona una prenda para probársela es porque le ha gustado el diseño, el tejido, los colores,…, pero ¿por qué no se lo compra? “Con el feedback que se obtiene en los locales seguimos mejorando nuestros diseños, ya que el objetivo final es hacer diseño y estilismo a buen precio”, señala.


“Aunque somos una cadena, intentamos que cada establecimiento sea un boutique de moda, en la que todo esté conjuntado”. Esta estrategia consiste en buscar el equilibrio entre dos variables: precio y exclusividad, “intentado que algo, por el simple hecho de ser barato, no se convierta en algo banal”. Como ejemplo, Casi utiliza la ciudad de París. “Hace años, ir a la capital francesa era algo que tenía glamour. Sin embargo, ahora, con el auge de las compañías low-cost ya nadie cuenta que ha ido a pasar allí el fin de semana, porque es algo totalmente normal y al alcance de todo el mundo”. De ahí la importancia de contar con una marca que represente unos valores como exclusividad, pero sin resultar prohibitiva.


La trastienda


Sin embargo, el gran éxito de Mango, en opinión de Planellas, “no sólo radica en aquellos aspectos que se pueden ver a simple vista, sino en la trastienda, en aspectos tan importantes como el sistema logístico, por ejemplo”. Casi dice: “La logística es un concepto integral que, en el caso de Mango, está pensado como una carrera de relevos donde cada departamento pasa el testigo a otro para llegar a tiempo”. Para que el sistema funcione correctamente, las tres claves son: velocidad, información y tecnología, de hecho, esta última es esencial, sobre todo en una cadena logística tan complicada como es el de una multinacional.

“Nosotros diseñamos y distribuimos las prendas, pero no las fabricamos”, asegura Casi, por lo que la compañía cuenta con más de 140 proveedores en todo el mundo y cada región se especializa en un tipo de ropa que pueden fabricar “a un precio competitivo”. De hecho, “es en la gestión logística donde está el beneficio para la empresa”, apunta Casi, ya que las tiendas, y a diferencia de otros competidores, como es el caso de Zara, se gestionan en régimen de franquicia, lo que ha permitido un rápido desarrollo internacional y una personalización de cada establecimiento, alejándole de la imagen uniforme de una cadena de moda.


Según Casi, “cuando empezamos con un nuevo proveedor, le vamos encargando pedidos poco a poco, chequeando la calidad y, si funciona, se empieza a trabajar con él a pleno rendimiento”. El producto es propiedad de Mango y se lo dejan en depósito a las tiendas (o franquicias), que van pagando a la matriz en función de sus ventas. Así, gracias a un complicado sistema logístico, se reponen las existencias todos los días en los locales europeos y dos veces por semana en el resto del mundo, explica Casi. El principal centro logístico se encuentra en Barcelona, sede de la compañía, pero también cuenta con otros tres centros territoriales en Nueva Jersey, Hong Kong y Shanghai.

“La clave es minimizar tiempo y costes”, asegura Casi, quien reconoce que “sin Internet habría sido imposible rentabilizar esta cadena con una estructura tradicional” y hacer frente a un crecimiento tan rápido. De hecho, Mango ha tardado cerca de cuatro años en desarrollar un sistema informático para gestionar su cadena logística, al que están conectados todos sus agentes y socios, además de proveedores. “Esta integración es de las cosas que más nos han costado, pero ahora podemos monitorizar todo y tomar decisiones en función de la información”, como por ejemplo, el tipo de diseño que gusta más en cada región o las ventas diarias de cada establecimiento.


Gracias a este sistema, se gestionan más de 7.000 empleados directos en Mango, pero también a cerca de 22.000 puestos creados de forma indirecta. Aunque la mayoría de las tiendas de la cadena se explotan en régimen de franquicia, los hermanos Andic también han apostado por los establecimientos propios, por lo que la empresa tiene en propiedad el 40% de sus locales. Casi explica que el 80% de la plantilla está formada por mujeres, con una media de edad cercana a los 30 años, a las que se les motiva a través de un plan de promoción interna, en donde los puestos de responsabilidad se cubren siempre con gente de dentro. “Si una empleada se está dejando las pestañas día a día, es un jarro de agua fría que traigas a alguien de fuera para cubrir un puesto más alto que ha quedado vacante”, asegura el directivo.


Marcel Planellas considera que el éxito de Mango procede de “su estrategia de diferenciación, basada en la marca y segmentación de público”, especializándose no sólo en el colectivo femenino, sino en un perfil muy concreto de mujer. “Lo que diferencia a Mango de su competencia es que ha sabido identificar muy bien su core business (diseñar y distribuir prendas) y ha descentralizado todo lo que no le interesa (fabricación), lo que le permite ser más eficiente, ya que la parte de fabricación es una de las áreas más intensivas en mano de obra”. Gracias a este sistema, Mango también es una compañía más resistente a cualquier tipo de crisis, ya que su modelo es más flexible a cualquier cambio en la demanda, pudiendo aumentar o reducir su número de proveedores sin incurrir en gastos de personal o en un aumento de los stocks, explica Planellas.



El futuro

Para el director general de Mango sólo hay cuatro países con “una verdadera crisis”: España, Estados Unidos, Reino Unido e Irlanda. La gran ventaja de estar presente en 90 países es que una región puede compensar el mal comportamiento de la otra. Aun así y pese a la mala situación que ha obligado a empresas del sector a rebajar sus previsiones de facturación, Casi confía en que las ventas no se resientan ni siquiera en España, y asegura que este año la facturación aumentará, como mínimo, un 14%. El director general de Mango asegura que esta previsión está hecha con datos de los primeros meses de 2008. El objetivo de Mango es llegar a contar con 3.000 tiendas en todo el mundo en los próximos diez años, lo que supone abrir alrededor de 200 establecimientos anualmente. Una vez alcanzada esta barrera psicológica, Casi apunta a que Mango “tendrá que buscar nuevas líneas de negocio para seguir creciendo”. En su opinión, ampliar las colecciones de moda para hombre es una de las alternativas que más peso está tomando. De momento, esta ropa sólo se vende en 250 tiendas, “como un testeo de mercado”. “La línea para hombres se está comportando muy bien”, por lo que la cadena no descartaría, en el futuro, crear una nueva enseña para esta división. Otras opciones pasan por ampliar la gama de complementos, tal y como señala Casi.
Mango sigue siendo una empresa familiar, controlada por los hermanos Andic, y pese a haber alcanzado una relevante presencia internacional, la compañía descarta, de momento, salir a cotizar para financiar una expansión más fuerte. “La bolsa es un bicho incontrolado que no se puede prever”, considera Enric Casi

Vendedores externos, ventas con objetivos y resultados.¿Cómo subir las ventas?

Las empresas siempre piensan que las ventas vienen por poner la estrategia correcta y hacer lo máximo posible para que nos compren. El día a día en la calle me muestra que las fuerzas de venta de grandes compañías y organizaciones Top delegan a personas externas sus movimientos comerciales en selección de acuerdo a parámetros de calidad de ventas, objetivos ambiciosos y la principal pago por resultados.




La vieja escuela que marcaba la velocidad de cambiar las cosas después de múltiples pre-test y pruebas está dejando paso a organizaciones mucho mas ágiles y eficaces, donde los resultados se miden cada día y no se tiene miedo a la prueba y error y a evaluar abiertamente la eficacia de cada canal y su coste de adquisición de clientes.

Ver oportunidades donde las hay


Montar para su empresa dos equipos externos y competitivos es hoy una realidad en todas las direcciones posibles, abrir nuevos canales de venta y hacerlos competir entre ellos se ha convertido en una máxima en la práctica de la gestión de la innovación de procesos comerciales, y si en su compañía aún no se practica, plantéese por qué.



Además, y como ingrediente adicional, estamos provocando cada vez más la competencia entre recursos internos y agentes externos, o lo que es lo mismo, CANALES DE VENTA EN OUTSOURCING que nos ayudan a evaluar el rendimiento de los canales internos, a motivar a los mismos y a desarrollar procesos de mejora continua.



Algunas compañías se han visto aterrizadas en mercados "nuevos" para ellas que se están liberalizando, y han aprendido a mejorar sus capacidades usando equipos de televenta y task forcé externalizados que les han servido como modelo para desarrollar la metodología y objetivos para sus equipos internos.



Nuevo modelo de comercialización para mayor efectividad



Nos internamos en un modelo de competencia MULTICANAL y MULTIRECURSO, poniendo en juego, por ejemplo:

• Call center interno, propio para atención al cliente y emisor de ventas.

• Call center externalizado a resultados de campañas programadas.

• Fuerza de ventas propia tradicional y dirigida.

• Fuerza de ventas de distribuidores que ponen la estructura para vender más y dando la cara al cliente final.

• Fuerza de ventas Task Force u Outsourcing Comercia de acuerdo a necesidades especificas.

• Márketing directo tradicional y de poca variación con los años.

• Portales de venta directa en Internet.



Todos estos canales pueden estar apoyados, o no, por medios y publicidad convencionales, que debemos imputar económicamente a cada uno en la medida en que el rendimiento se vea afectado más o menos directamente por la misma.



Podemos medir cómo afectan las campañas de publicidad en crecimiento de ventas a cada canal e imputar así proporcionalmente el coste o la parte de éste a cada uno, porque no afectará lo mismo a un call center de recepción de llamadas que a uno de emisión, o que a una red de tiendas de distribuidores o stands en grandes superficies. Todos pueden competir, pero hay que medir e imputar costes de forma racional.



Lo sano de este modelo es que puede haber hueco para todos, porque cada canal tiene unas características que le hacen el más adecuado para llegar a determinado perfil de cliente, y es cada organización la que debe decidir y testar cual es el idóneo en términos de eficacia, control y decidir si está dispuesta a pagar el coste de adquisición que le genera cada uno de ellos.



En un mercado de productos y servicios cada vez más indiferenciados, más homogéneos, una de las más importantes ventajas competitivas de nuestra compañía frente a la competencia será la eficacia de nuestros canales de venta, que van a ser uno de los elementos clave para determinar si mi coste de adquisición de cliente y la calidad del mismo me aportan una ventaja frente al resto de los actores con presencia en mi mercado.



La mejora continua, clave





En los últimos 15 años, he tenido la oportunidad de trabajar en nuevos modelos de organización para empresas medianas y grandes, entre ellas 3 del Ibex35. La principal preocupación en la mayoría de ellas giraba en torno al grado de cumplimiento de objetivos, pero en pocas se estaba haciendo o planteando un trabajo de rediseño de canales o innovación de procesos comerciales. A vender y si no lo hacen A LA CALLE, nunca había tiempos para sembrar o hacer un trabajo bien establecido.




Un caso interesante en los últimos años ha sido Internet. Después de la famosa burbuja, el mundo online, una vez consciente de la necesidad de transformar usuarios en clientes y visitas en ingresos, ha sido valiente como para poner en marcha canales de venta propios y externalizados para bajar a la tierra a firmar contratos con clientes.


Otro sector absolutamente distinto donde se está viviendo esta apasionante revolución a raíz de la liberalización son las empresas del sector energético, hace 10 años monopolios geográficos y con un único producto que vendían a clientes cautivos, y ahora en competencia entre ellas tanto en el ámbito geográfico como de oferta de productos, porque todas venden energía eléctrica, gas y soluciones varias.



Gracias al trabajo en paralelo de estos equipos de venta externalizados. Todos los meses las diferentes compañías de outsourcing comercial y task-force, , el call center, etc, compiten entre sí y con la competencia por arañar cuota de mercado al mejor coste de adquisición de cliente!
Hoy Gas Natural, Endesa, Iberdrola, y empresas de telecomunicaciones usan este sistema de contratar equipos task-force para retener cuota de mercado y apoyar a sus canales de venta.

En definitiva en está crisis puede tener un departamento comercial por resultados y costes bien claros.

Las amenazas más importantes del 2010, Riesgos globales


Las crisis fiscales, la escasa inversión en infraestructuras y el incremento de las enfermedades crónicas, serán este año los principales riesgos para la economía global según el informe anual del Foro Económico Mundial (FEM).


La crisis financiera y la recesión han creado un entorno más vulnerable, del que han surgido nuevos riesgos. A pesar de que 2010 se presenta como un año de recuperación económica, el FEM ha destacado las crisis fiscales, la escasa inversión en agricultura e infraestructuras y el incremento de las enfermedades crónicas como los principales problemas para la economía global en el año que comenzamos.

El Foro, que celebrará su reunión anual en la localidad suiza de Davos entre el 27 y el 31 de enero, pone especial atención al aumento de los riesgos económicos a nivel global en 2009 debido a las interconexiones entre ellos, tanto los que aparecieron antes del panorama de crisis actual, como aquellos que se han ido acentuando en los dos últimos años.

El informe destaca otros posibles riesgos al margen de los económicos, como la escasez de recursos y la adaptación al cambio climático y las enfermedades crónicas y su impacto tanto en las economías avanzadas como en los países en desarrollo.

También se identifican como amenazas al sistema el surgimiento de nuevas burbujas económicas, el descenso del crecimiento de China, que tendría graves consecuencias para el empleo interno y los países exportadores, y la inestabilidad geopolítica en países como Irán y Afganistán.

LOS DIEZ GRANDES RETOS ECONÓMICOS

La volatilidad del precio de los alimentos

Una brusca subida del precio de los alimentos es un riesgo económico que afecta principalmente a los consumidores más pobres en las regiones desfavorecidas a escala mundial. La malnutrición y la escasa salud en los segmentos más pobres de la sociedad global, junto con el malestar social y los frecuentes disturbios, son las principales consecuencias, según el Foro Económico Mundial, de la volatilidad del precio de los alimentos.

El precio del petróleo

Las agudas o sostenidas subidas del precio del petróleo provocan presiones económicas mas allá de las industrias dependientes del crudo y sus consumidores, así como el aumento de las tensiones geopolíticas. La reciente caída del precio del petróleo ha sido buena para los consumidores, pero también ha contribuido a que se recorte la necesaria inversión en infraestructuras para energía convencional y renovables.

Importante caída del dólar en EEUU

Un fuerte descenso en el valor del dólar en los EEUU en relación con las de los principales socios comerciales de EEUU tendría un impacto en el sistema económico y financiero de todo el mundo. El dólar vería peligrar su estatus como divisa refugio, lo que provocaría una huida en estampida de los activos denominados en la divisa estadounidense y mermaría la capacidad de financiación exterior a la balanza de pagos con más déficit del mundo.

El freno de la economía China

El crecimiento de la economía China se ha reducido a menos del 6%. El problema de este receso procede del fuerte vínculo entre la economía del país asiático y la economía mundial. Las reservas del país se invierten en el extranjero por lo que una pérdida de impulso en el crecimiento de China podría afectar negativamente al capital global y los mercados de productos básicos.

La crisis fiscal

La situación fiscal ha generado que muchos países, como respuesta a la crisis, hayan puesto en riesgo sus niveles de deuda elevándola a rangos "insostenibles" que podrían llevar a una crisis de la deuda soberana. De acuerdo al escenario de referencia que presenta el FMI, la deuda pública como proporción del PIB para los países del G-20 se incrementará de 63% en 2007 al 85% en 2014. En los países del G-20, el aumento será aún más pronunciado, del 78% al 114%.

Colapso de los precios de los activos

Un colapso de los activos reales y financieros en economías avanzadas y de mercados emergentes conduciría a la destrucción de la riqueza, al reducir la demanda y el gasto de los hogares.

Reducción de la globalización en países desarrollados

Múltiples economías desarrolladas han adoptado políticas que crean barreras a los flujos de bienes, capitales y mano de obra sin comprometerse a abordar los retos mundiales. 2009 vio una marcada disminución en el comercio mundial, sin embargo, el Banco Mundial también observó un aumento subyacente en las medidas proteccionistas.

Reducción de la globalización en países emergentes

Esto provocaría un grave problema para los países de mercados emergentes, que se quedarían fuera del alcance de los beneficios de la globalización, tales como el acceso a los mercados mundiales de capital, intelectual y mejores prácticas a través de la presencia de sus empresas activas a nivel mundial.

La carga de la regulación

Si no es equilibrada, la regulación puede tener consecuencias imprevistas para la industria, las estructuras y la competencia de mercado, al distorsionar la asignación de capital y limitar la inversión y el poder de innovar. Una regulación equilibrada beneficia a la mayoría de los interesados, pero aumenta el costo de hacer negocios.

La falta de inversiones en infraestructura

La falta de inversión en capital físico o intangible en infraestructuras dificulta el crecimiento y desarrollo de la eonomía. La Sociedad Americana de Ingenieros Civiles de EE.UU. pone las necesidades de infraestructura en alrededor de 2,2 billones dólares en EE.UU. durante un periodo de cinco años, lo que representaría una inversión anual de alrededor del 3% del PIB.

Distribuir directamente las frutas y verduras de la huerta a su casa

En muchos países la agricultura está pasando por momentos muy complicados, los espacios para su cultivo van desapareciendo por la poca rentabilidad y la poca ganancia recibida por estos por parte de las redes de distribución. Las ventas directas antiguamente eran hechas en ferias de frutos y verduras donde los compradores recibían un producto que hoy ha desaparecido por la aparición de grandes superficies y la falta de tiempo para ir a estos.


La agricultura tradicional o se denomina ecológica por no tener fertilizantes que dañan el medio ambiente.

Los intermediarios son hoy gracias a las tecnologías sustituidos por las web propias y el camión o mercado son sustituidos por distribución directa con mensajería.

Si tiene que vender Mangos, Cocos y quiere llegar a Europa puede poner una web, determinar cómo llega su mercancía y vender una caja fresca directa al consumidor.

Ejemplos:

Ofrecer las naranjas naturales 100% y sin tratamientos químicos para su maduración, coloración ni conservación. “Las naranjas maduran en el árbol de un modo natural y las recogemos la tarde antes de realizar la entrega. Así puede disponer de naranjas recién recogidas del árbol llevadas directamente a su domicilio en 24 horas”.

Nuestra producción se centra en la huerta de Disfruta & Verdura. Es una finca espléndida, ubicada en el término municipal de Cambrils. Está muy próxima al mar, rodeada por un bosque de pinos mediterráneos.


Las labores están a cargo de jóvenes agricultores pertenecientes a una familia que trabaja esta tierra desde hace tres generaciones. La zona de cultivos ocupa unas 50 hectáreas. Esta superficie nos permite asegurar una producción suficiente y tener parcelas cultivadas y parcelas en descanso durante todo el año./www.disfrutaverdura.com

Frutas,verduras frescas, granos, abarrotes y más en Guatemala, llame y pida su caja de verduras y frutas y se la llevamos hasta la puerta de su casa.




Usted obtiene conveniencia, economía, tiempo, seguridad y frescura. La caja de verdura o fruta le vale Q.125.00, además puede personalizar su pedido con EXTRAS como: verduras adicionales, frutas, granos, abarrotes y más.



He a continuación más  ejemplos y espero que te inspire las ideas.

La Recolecta envía desde Extremadura productos frescos, asegurando un salario equilibrado a sus agricultores. www.larecolecta.com.



Gavisa vende carne de vacuno ecológica desde su ganadería de Ávila. www.gavisa.net.



Naranjas de la Ribera del Júcar remite productos de temporada directos desde Valencia, en 24 horas. Del árbol a casa. www.naranjasriberadeljucar.com.



Lonxanet envía pescado fresco desde la cofradía de Lira (Galicia). www.lonxanet.com.



Río Pradillo vende yogur, pan y queso de agricultura biodinámica desde Cercedilla (Madrid). www.riopradillo.com



Pazo de Vilane no vende huevos, "cuida gallinas" en Galicia. www. pazodevilane.com.

El negocio de poner escusas para faltar a una cita

La creatividad de una idea puede ser única. Ejemplo de cerveza Andes que utiliza un argumento muy de hombres para salir con sus amigos.
Poner una empresa de escusas es una idea de negocios

Inversión de 700 millones de euros a cambio de abrir cementerio......


Si en su pueblo no tienen miedo a la contamición radiactiva, no saben lo de Chernobyl, no tienen una planificación de ingresos de 700 millones en el corto plazo esta noticia si que es una bendición caída del cielo.
Esta historia podría empezar al modo clásico porque el asunto de los residuos nucleares de alta actividad -”el combustible gastado de las centrales-” lleva casi dos décadas dando vueltas para que llegue a un cementerio en España. No es fácil, la verdad. La política, el cortoplacismo crónico, las protestas ecologistas, el rechazo social a la energía del átomo y la falta de planificación han ido posponiendo la cuestión del cementerio nuclear. Hasta ahora.
Mi hija de 10 años decidio rápido, lo que es malo para el planeta no lo quiero. No me sirven los millones.



La solución elegida en el 2004 con la bendición del Congreso tiene un nombre, Almacén Temporal Centralizado (ATC), y en este momento toca buscarle hogar. El mes de plazo dado por el Ministerio de Industria a finales de diciembre al lanzar la convocatoria pública para elegir municipio se agota y empiezan a bullir los nombres de posibles candidatos.





Yebra, el primer candidato. El primero en levantar la mano ha sido Yebra (Guadalajara), a unos 10 kilómetros de la central de Zorita, cerrada en el 2006. Ahora, el alcalde y los otros cuatro concejales del PP se enfrentan a la más que probable apertura de un expediente disciplinario dentro del partido, que podría acabar en expulsión. La secretaria general del PP y líder de los populares de Castilla-La Mancha, Mª Dolores de Cospedal, reiteró ayer su firme oposición a que el ATC se instale en la región. «Castilla-La Mancha ya ha sido suficientemente solidaria en materia nuclear con el resto de España», insistió este jueves. La comunidad cuenta con dos centrales, Trillo y Zorita, esta última en fase de desmantelamiento, y «no debe hacerse cargo también del cementerio nuclear», apostilló.



Pero en los próximos días habrá más candidatos. Se habla de Ascó (Tarragona) y de algunos otros pueblos en las inmediaciones de los siete complejos nucleares españoles. Almonacid de Zorita, Vandellós, Tivissa... La carrera está lanzada. El Gobierno guarda silencio. Desvelará los nombres de los aspirantes una vez cerrado el plazo de inscripción a finales de la semana próxima. Acoger un repositorio nuclear no es un plato de gusto. Por altruismo nadie lo haría, pero la contrapartida económica es golosa.





Dinero muy goloso. El elegido recibirá una lluvia de millones. El presupuesto para la construcción del ATC y un centro tecnológico asociado es de 700 millones de euros. Se crearán unos 150 empleos permanentes durante 60 años, y más de 300 durante los cinco años de la construcción del módulo inicial la construcción, con picos de hasta 500 técnicos y operarios. A cambio se paga un peaje; los muros del ATC acogerán durante décadas la basura más sucia creada por el hombre: el uranio utilizado en la fisión nuclear, radiactivo durante cientos de miles de años. Como quien dice, toda la eternidad.

Modelo de Low Cost para trenes de Alta Velocidad



Esta noticia puede ser una forma de ver por dónde se debe dirigir la empresa en el futuro.


1. Potenciales consumidores sin poder encontrar la oferta pero que demandan servicio y por ser monopólico no lo pueden encontrar como en el transporte aéreo de Low Cost.

2. El ser monopólico, estatal no debe ser una barrera para crecer para la empresa.

3- Crea más fuentes de trabajo y puede desarrollar un tren de futuro muy interesante.

4. Puede convertirse en un modelo de negocio exportable ahora que se ve al tren como el mejor transporte por ecología y costes.

5. Competir e innovar es una forma de crecer para todas las empresas, dormirse en los laureles es ser pasivos del futuro.




Renfe quiere dar un paso más en sus planes para convertir el tren de alta velocidad en el medio de transporte hegemónico en España. El nuevo reto del operador ferroviario es ofrecer tarifas baratas para captar a los clientes que hoy en día no suben al AVE por sus elevados precios.






Para lograrlo, Renfe primará en el pliego de condiciones para la compra de diez nuevos aparatos de alta velocidad que sean modelos de alta capacidad (más de 500 pasajeros) y que ofrezcan el coste por asiento más bajo posible, según explicó ayer Abelardo Carrillo, director general de alta velocidad y larga distancia de Renfe.



"Este requisito es una forma de abaratar los billetes y de permitir a todo el mundo el acceso a la alta velocidad. Estamos apostando por una nueva filosofía dentro de Renfe que haga un tren más social", apuntó Carrillo.



El 50% de los costes de explotación de una línea están ligados a la amortización de los trenes y su financiación, por lo que para Renfe es clave lograr el precio más competitivo. Con menores gastos que cubrir, las tarifas se podrán reducir. Actualmente, el modelo más grande de Renfe puede transportar hasta 400 personas.





Corredor

Los trenes están pensados para cubrir el futuro corredor de alta velocidad entre Madrid y París, con paradas en Barcelona y Lyon, una vez concluya en 2012 la construcción del túnel del AVE por la Ciudad Condal y el tramo ferroviario hasta la frontera francesa. Pero Carrillo abrió la puerta a que sean explotados en el resto de las líneas del tren rápido de Renfe.



El pliego de condiciones también exige que los trenes puedan circular tanto en España como en la red de alta velocidad de Francia y que tengan una velocidad máxima superior a los 300 kilómetros por ahora.



El concurso, que arranca hoy con su publicación en la página de Internet de Renfe y en el BOE, se resolverá antes del próximo verano. Los fabricantes deberán presentar sus ofertas antes de finales de abril. Los trenes low cost permitirán a Renfe apuntalar su crecimiento entre Madrid y Barcelona, el mayor corredor de transportes de España y donde el año pasado alcanzó una cuota del 47,6%. Renfe transportó a 2,67 millones de pasajeros frente a 2,93 millones del avión.



En el tercer trimestre y en diciembre, Renfe superó claramente al avión, pero las aerolíneas se están batiendo fieramente para no perder el dominio de la ruta (Iberia redujo en noviembre los precios de su servicio de Puente Aéreo un 35%). La mayor aerolínea española controla una cuota del 25% y 1,4 millones de clientes.



El sector cree que los gigantes ferroviarios Siemens, Alstom, Talgo o Bombardier se presentarán al nuevo concurso. Renfe también espera que, por primera vez, peleen por el contrato firmas asiáticas. La compañía exigirá que el ganador fabrique el 20% de los trenes en sus talleres en España.



Además, la operadora mantiene conversaciones con el operador público francés SNCF para asociarse en la explotación del corredor entre Madrid y París.



Renfe tiene previsto poner en marcha nuevas líneas de alta velocidad, empezando por la de Madrid-Valencia en 2010, una vez concluyan las obras que desarrolla Adif. En el futuro, también habrá AVE a Galicia y País Vasco.



La nueva filosofía del operador

- El nuevo reto del operador es ofrecer tarifas baratas para clientes que hoy en día no se plantean subirse al AVE por sus elevados precios.



- Para lograrlo, Renfe primará en el pliego de condiciones para la compra de diez nuevos trenes de alta velocidad que sean modelos de alta capacidad con más de 500 pasajeros y que ofrezcan el coste por asiento más bajo posible.



- Los trenes están pensados para cubrir el corredor entre Madrid y París con paradas en Barcelona y Lyon, una vez concluya en 2012 la construcción del túnel del AVE por la Ciudad Condal y el tramo ferroviario hasta la frontera francesa.



- El pliego de condiciones también exige que los trenes puedan circular tanto en España como en la red de alta velocidad de Francia y que tengan una velocidad máxima superior a los 300 kilómetros por ahora.



- El concurso, que arranca hoy con su publicación en la página de Internet de Renfe y en el BOE, se resolverá antes del próximo verano y los fabricantes deberán presentar las ofertas antes de finales de abril.



- Los trenes 'low cost' permitirán a Renfe apuntalar su crecimiento entre Madrid y Barcelona, el mayor corredor de transportes de España y donde el año pasado alcanzó una cuota del 47,6%

Expansión 21/01/10

Nuevo segmento de negocios; los recién divorciados


Nuevos nichos de mercado, nuevas formas de segmentar, también los divorciados son un buen negocio y no para los abogados.
Insólito. Una cadena británica de grandes almacenes creó una lista de regalos para los que quieran ayudar a un ser querido que acaba de separarse.


"Debenhams" anunció el lanzamiento de su servicio de lista de regalos de divorcio para reflejar la creciente popularidad de las tarjetas de felicitación, fiestas y tartas para celebrar los divorcios, así como para ofrecer ayuda a aquellos que han tenido que dividir sus bienes.


"Un divorcio supone que uno de los miembros de la pareja va a dejar la casa marital, y por lo tanto se va a quedar sin cosas básicas en su nuevo hogar ", indicó en un comunicado Peter Moore, responsable de ventas de la empresa.



"El divorcio puede ser un momento caro y registrarse para una lista de regalos de divorcio significa que la familia y los amigos pueden ayudar a los recién separados a empezar su nueva vida", añadió.



El estudio jurídico londinense Lloyd Platt & Company señaló antes de las Navidades que se habían visto inundados de llamadas después de empezar a ofrecer tarjetas regalo con la asesoría de divorcio.



Los objetos de la lista de Debenhams incluyen utensilios, cubertería, vajillas, cristalería, ropa de cama, toallas y pequeños electrodomésticos como tostadoras o microondas, al igual que camisas que no necesitan plancha, grandes televisiones de plasma y juegos de computadora.



Según la Oficina Nacional de Estadística británica, es probable que el 45 por ciento de los matrimonios británicos termine en divorcio. De nocreer.

El mercado de la telefonía móvil de España en el año 2009


El grupo británico Vodafone ha sufrido un duro golpe en el mercado de la portabilidad de números móviles durante el pasado ejercicio 2009, al perder alrededor de 305.000 clientes netos en el acumulado del año (la diferencia entre clientes ganados y perdidos), lo que supone multiplicar por trece la pérdida que había experimentado en el pasado 2008, situada en 23.000 clientes, según señalan fuentes de la industria.



Vodafone mantuvo un pequeño saldo positivo durante el primer trimestre de 2009, que coincide con el último periodo de su ejercicio fiscal, que se cierra en marzo. Sin embargo, a partir del segundo trimestre de este año, el grupo ha mantenido una dinámica de pérdida neta de clientes durante todos los meses y con cifras situadas consistentemente entre los 20.000 y 30.000 usuarios mensuales negativos.



Deterioro

Pero en los meses finales del ejercicio su evolución ha empeorado más, ya que según los datos oficiales de la CMT, a finales de octubre, el grupo de telefonía móvil había acumulado un saldo total negativo de unos 222.000 números, de forma que en noviembre y diciembre ha debido sufrir alrededor de otras 80.000 bajas netas en su base de clientes debido a la portabilidad.



Fuentes de Vodafone señalan que la totalidad de los clientes perdidos son de tarjeta prepago, un segmento con menos interés económico para el grupo británico, ya que sus clientes gastan menos que los de contrato.



Vodafone insiste en que en el mercado de contrato logró durante los once primeros meses un saldo positivo de 66.000 usuarios y que, además, la estadística de la CMT no permite incluir, entre estos clientes, a los que ha logrado atraer a sus ofertas de telefonía fija. Estos usuarios pasan de cursar sus llamadas a través de la red fija de otras operadoras a hacerlo sobre la red móvil de Vodafone (con servicios como oficina Vodafone) de forma que, en la portabilidad fija, el grupo británico ha logrado un saldo positivo hasta noviembre de casi 193.000 líneas.



Pero sin lugar a dudas, el gran ganador del mercado de portabilidad durante el pasado año fue Yoigo, que obtuvo un saldo positivo superior a los 307.000 usuarios.



El comportamiento del cuarto operador móvil, filial del grupo sueco-finlandés TeliaSonera, ha sido consistente a lo largo del ejercicio. Prácticamente durante todos los meses ha obtenido saldos positivos entre los teléfonos perdidos y ganados con cifras superiores a los 20.000 clientes netos, con la excepción de febrero.



Además, para alcanzar los 307.000 clientes netos ganados ha dado un sprint en los dos últimos meses, en los que ha captado más de 75.000 usuarios.

Su comportamiento positivo no es nuevo, ya que desde su nacimiento siempre ha tenido éxito en la portabilidad, pero los datos de 2009 son diferenciales con respecto a años anteriores, puesto que en 2008 tuvo un saldo positivo de 80.000 líneas y, en 2007, de casi 110.000.

Orange, números negros

Por su parte, Orange, filial de France Télécom, ha obtenido un éxito histórico, ya que, con un saldo neto positivo de cerca de 23.000 clientes a final de año, logra, por primera vez desde que se implantó el actual sistema de portabilidad, cerrar un ejercicio con un saldo neto positivo. Además, su comportamiento en este segmento ha ido mejorando mucho paulatinamente respecto a años anteriores. En 2006, acumuló un saldo neto de más de 520.000 clientes perdidos por la portabilidad. En 2007, las pérdidas se redujeron ligeramente hasta situarse en unas 340.000 líneas y, en 2008, se dividieron por cuatro hasta alcanzar una pérdida de 82.000 números.



Los operadores virtuales también han logrado un éxito considerable, puesto que son, tomados en conjunto, el segundo grupo que más clientes han captado por este método, con algo más de 128.000 usuarios en todo el año. El operador móvil virtual Eplus (con marcas como Simyo y Blau) ha destacado entre ellos y habría cerrado también 2009 en positivo, con casi 70.000 líneas netas.


Movistar, el líder del mercado, tampoco se ha comportado bien en este negocio, puesto que a finales de año había acumulado una pérdida neta de unos 153.000 usuarios, que más que duplica la obtenida en el ejercicio anterior, en la que perdió unos 60.000 clientes, también en su mayoría del segmento de tarjeta prepago.
Expansión 18/01/10

Campaña de Marketing viral para Ron Barceló del año 2007 que repitió en 2009



Repetir una acción es siempre valida cuando el éxito lo asegura. Cuando la estrategia necesita de un cambio para atraer consumidores nuevos y es importante marcar el ciclo de vida del producto  si este está en la fase de crecimiento o en el declive. ¿Quién toma Ron?, existe un público objetivo deben ser las preguntas que se hicieron en el 2007  dentro de su estrategia de rejuvenecer el formato Añejo de su marca Ron Barceló, Varma, junto con Momentum, había  lanzado una campaña promocional 360º en la que presentaba a Desalia, un mundo onírico que sirve de concepto creativo.

La campaña on line del 2009 se inició  de la misma forma que en el 2007, con una noticia que creó expectación sobre “un descubrimiento bajo el mar” en la que unos turistas encontraban unos misteriosos restos sumergidos. Un vídeo teaser, publicado en Youtube, recorrió la red gracias a la participación de un público sorprendido e interesado en conocer qué había tras la cuenta atrás de la web www.desatatudeseo.com.

La resolución del teaser llegaría con el lanzamiento de la nueva web de Ron Barceló (www.ron-barcelo.com) en la cual se publica la solución del primer vídeo, se desvela la relación entre el descubrimiento y Ron Barceló: Desalia, el mundo de los deseos de Ron Barceló emergerá una sola noche, en forma de una fiesta única en el Caribe. Este vídeo remite a la web de Ron Barceló (www.ron-barcelo.com/desalia), site en el que los participantes pueden ganar uno de los 150 viajes VIP a República Dominicana para vivir el evento.


El premio se podrá obtener por medio de un sorteo diario al visitar la web como usuario registrado, o como uno de los ganadores de las tres concursos on line que la web ofrece.

La campaña, bajo el eje visual de la Luna llena y la nueva comunicación de la marca, integra elementos de marketing experiencial y relacional on line que producen la viralidad de la promoción. La compañía cerró un acuerdo de colaboración con Pepetravel, el cual comercializa todos sus paquetes de viajes universitarios para la fecha con el “claim” de la campaña, incluyendo a su vez la entrada para Desalia (www.pepetravel.com).


Esta ambiciosa campaña terminó con un gran evento, el  21 de febrero de 2008. Con más de 6.000 personas que vivierón una experiencia única de la mano de Ron Barceló, en una de las fiestas más impresionantes que República Dominicana haya vivido.


Abandonar a Tiger Woods, ¿es una buena acción de los sponsors?



 Las empresas que hoy abandonan a Tiger Woods no sólo se equivocan, sino que pecan de estupidez Woods resurgirá de este revés,como lo han hecho otros, desde Kate Moss hasta los Rolling Stones

Pocas cosas son más ridículas que ver a una gran empresa debatiéndose con un dilema moral. En las semanas que pasaron desde que el golfista Tiger Woods se vio envuelto en un escándalo de infidelidad matrimonial, sus sponsors vienen errando el tiro. La semana pasada, AT& T decidió que no es más el embajador corporativo impecable y con imagen de familia para sus productos. Accenture ya había tomado igual decisión. Y sin embargo, las empresas que abandonan a Woods, 34, son culpables de dos pecados, ambos peores que cualquier otra cosa que él pueda tener que anotar en su tarjeta de puntuación cuando finalmente esté frente a san Pedro. El más evidente: la estupidez. Woods resurgirá de este revés importante, como lo han hecho otros famosos, desde Kate Moss hasta los Rolling Stones, y probablemente más fuerte que nunca. Y, lo que es más grave, los sponsors han entendido mal por qué buscaron el apoyo de celebridades en primer lugar. Lo que necesitan es autenticidad, no una perfección empresarial anodina. Si las empresas no están dispuestas a aceptar que sus embajadores son personas reales, con todos los defectos que vienen en el paquete,es absurdo tenerlos en la nómina de empleados.
Puede leer
 http://marketingempresasciudades.blogspot.com/2009/12/gatorade-inspirada-en-tiger-woods-ya-es.html


Mathew Lynn - Bloomberg - 17/01/2010

Estrategias de venta para viviendas nuevas y usadas

Muchos necesitan un profesional en su venta, qué asesoré  de realidades a los clientes. Preparando un taller de ventas para inmobiliarias  me ha dado cuenta que es fundamental salir a buscar el cliente ya que no vuelven los clientes a las oficinas. Debemos llamar su atención, crear interés, demostrar los beneficios de nuestra oferta y cerrar el trato con alternativas para la acción de compra.
Es importante crear estrategías para poder hacer la venta más rápida, en este blog he escrito varios articulos sobre estos temas y siempre recuerdo que en todas partes del mundo en tiempos de crisis inmobiliaria la comercialización esta relentizada, no hay compradores por miedo a que el precio de hoy sea menor mañana. No hay especuladores por si sube sacar ganancias y otros inmuebles naturales del mercado como herencias, divorcios ahora resultan más complicados su fácil colocación.


Las dos principales características que determinan el que una propiedad se venda o no son el precio del mercado, no el que deseamos y la ubicación del mismo. A la hora de ponerle un precio a nuestra vivienda debemos tener en cuenta que no podemos pedir el precio que queramos y esperar a que aparezca un comprador, dado que si el precio es muy alto la venta se hará inviable. El precio de venta debe ser el precio del mercado actual. Si no sabe cual es el precio al que se están vendiendo pisos similares al suyo puedes aplicar la siguiente regla: el precio debe ser en torno a un 30% inferior al que se pedía en los últimos años o el precio del año 2003.


Un problema añadido en estos momentos a la hora de vender es que los potenciales compradores pueden tener dificultades a la hora de conseguir un crédito hipotecario en el banco. Ya no es suficiente con tener una nómina y un contrato fijo. Los bancos y cajas quieren mayores garantías y exigen que se de una mayor entrada por el piso.
Una forma complementaria para vender tu vivienda esla búsqueda den webs de clasificados. Así llegarás a más público y aumentarás tus posibilidades de venta. De cualquier forma, no pierdas de vista que el precio deberá ser un poco ajustado si deseas hacer la operación.

¿Cómo vender pisos en está crisis global?, el trueque puede ser la forma





"Cambio casa de cuatro plantas adosada por casa más pequeña pero con terreno". "Busco vivienda en costa; a cambio un caserío de 300 metros cuadrados en pueblo de Toledo a 40 kilómetros de Madrid". Este tipo de anuncios comienzan a ser habituales en los portales inmobiliarios de Internet.



La permuta o el trueque inmobiliario permite adquirir una vivienda, utilizando como forma de pago una propiedad disponible. Los interesados sacan al mercado su inmueble hasta que encuentren alguien interesado y que, a su vez, ofrezca una vivienda acorde a lo que busque el otro propietario.



Profesionalización

El éxito de la iniciativa entre particulares ha llevado a varias compañías del sector, cuyas malas previsiones para el negocio inmobiliario se mantienen, a profesionalizar la fórmula.



Varias agencias y promotoras, como Aznar Inmobiliaria, Grupo Stirling, Alfa Inmobiliaria y los portales web como Cambiarcasa.net, ya ofrecen este servicio de intermediación, una fórmula de venta que les está permitiendo mantener su negocio en un momento tan complejo como el actual. “Hace ya más de un año, vimos que los particulares hacían esta propuesta pero que no existía un modelo de contrato para este tipo de operaciones, y decidimos ofrecer esta opción como una más de nuestros servicios sin saber que sería nuestra principal herramienta de trabajo”, explica Gabriel Aznar, responsable de Aznar Inmobiliaria, una firma menorquina que ofrece este sistema para adquirir uno de sus inmuebles.



Entre las ventajas de la permuta, destaca la financiación que se necesita, que es mucho menor

La permuta o el trueque inmobiliario se ha convertido en una forma de realizar transacciones inmobiliarias al alza, gracias a que requiere un menor esfuerzo financiero, erigiéndose como una clara alternativa al mercado tradicional de las inmobiliarias. “Dada la difícil situación que atraviesa el mercado financiero, con grandes restricciones al crédito, uno de los inconvenientes a la hora de vender un inmueble es la financiación que necesita el comprador. En muchas ocasiones, se desea vender para comprar otra cosa y, en esos casos, el intercambio puede ser una solución”, explica Jesús Duque, vicepresidente de Alfa Inmobiliaria.



“Lo que se hace con la permuta es financiar la compra de la vivienda a través del activo menos líquido ahora mismo en el mercado; así, el cliente se convierte también en proveedor”, agrega Aznar.



Gestiones

Para lograr realizar una permuta de vivienda, es necesario encontrar dos clientes cuyos intereses particulares coincidan. “La única desventaja es lo difícil de casar la operación, es decir, encontrar que coincida lo que busca alguien con lo que otro está dispuesto a cambiar”, reconoce el vicepresidente de Alfa.



A pesar de que todos los expertos aseguran que no existe un tipo determinado de usuario del trueque inmobiliario, el hecho de contar con una vivienda en propiedad provoca que la mayoría sean personas de mediana edad, cuyos intereses o necesidades han evolucionado desde la adquisición de la primera vivienda. “No existe un perfil medio de clientes; son personas que, por aumento de la familia, separaciones o problemas de salud necesitan un cambio de vivienda”, añade.



Estos potenciales compradores son personas con una propiedad, generalmente hipotecada, que no pueden adquirir otra vivienda sin desprenderse, previamente, de su inmueble. “En los últimos meses, hemos cerrado muchas operaciones gracias a los compradores que no quieren vender su vivienda (por la bajada de precios en el mercado), pero sí se plantean cambiarla”, señala el dueño de Aznar Inmobiliaria.



Por ello, la mayoría de las inmobilarias ofrece un servicio de valoración de los inmuebles. “La agencia se ocupa de la búsqueda de propiedades y la valoración de ambas, y ayuda a la confección de contratos, solicitudes de hipotecas o cancelaciones”, explican desde Alfa Inmobiliaria.



No obstante, esta fórmula de permutas requiere muchas más gestiones que una compraventa habitual. Al tener la mayoría de las propiedades un crédito hipotecario, hay que tramitar la cancelación de estos préstamos y la creación de uno nuevo, lo que genera multitud de actos notariales simultáneos y coordinados. “Son operaciones bastante complejas pero llenas de ventajas: he de reconocer que ha salvado mi empresa”, asegura Aznar.



“Así se salvó mi empresa”

Así de tajante se expresa Gabriel Aznar, dueño de Aznar Inmobiliaria, una de las empresas que ofrecen en España la fórmula del trueque. “Fuimos pioneros entre las agencias inmobiliarias en plantear esta alternativa profesionalmente”. Así, esta empresa familiar, con 40 años de experiencia en el mercado, pasó de los apuros para vender sus inmuebles a obtener beneficios en 2008. “Nuestra cartera de inmuebles se ha multiplicado por cinco en menos de un año”, asegura Gabriel Aznar.



Un paraíso por tu casa en España

Entre los canjes más llamativos, se encuentra la propuesta que hacen desde la firma La Gema. Esta empresa ofrece la posibilidad de sufragar el pago de una propiedad, situada en el Caribe, ya sea una vivienda o un terreno para promover tu propio desarrollo, con un inmueble en España. Otra firma alicantina, propiedad del grupo Stirling, decidió canjear apartamentos en Denia por viviendas de toda España, que posteriormente destina al alquiler. En dos meses, Stirling logró canjear hasta 23 inmuebles.



La vivienda vacacional, la primera en sumarse al canje

El intercambio de viviendas no es una fórmula nueva para cambiar de domicilio. Sin embargo, hasta hace unos meses, la iniciativa se reservaba a una práctica puntual, similar al alquiler de un apartamento. Así, son muchos los portales virtuales que ofrecen este servicio de intercambio de viviendas para vacaciones, como una manera de visitar una ciudad de forma diferente. Firmas como HomeforHome e Intercambiodecasas.com disponen de una amplia oferta de estos viajeros diferentes que prefieren sentirse como en casa en un domicilio ajeno.



La fórmula más habitual de funcionamiento de esta web es seleccionar el destino de las vacaciones; después, elegir de entre las viviendas disponibles la que más se ajuste a los que esté buscando el usuario y de ahí se ponen en contacto con su propietario. La mayoría de los intercambios se producen simultáneamente, aunque también existe la posibilidad de ofrecer una segunda residencia. Según Intercambiocasas.com, en sus quince años de experiencia, en los que se han producido alrededor de cien mil intercambios, jamás se ha producido ningún robo o queja por desperfecto.



Desde este tipo de portales, que para anunciarse cobran generalmente una cuota de menos de siete euros al mes, aseguran que este tipo de vacaciones son mucho más económicas y “auténticas” que la estancia en un hotel.


Publicado en Expansión el 14-01-10 , por Rocío Ruiz

Marketing empresas y ciudades quieré ayudar a que sus lectores colaboren con Haití.¿Cómo colaborar con Haití?


Ayuda a Haitï,
Marketing Empresas Ciudades ha decidido colaborar con esta triste tragedía que sucede en un país muy pobre y que necesita de todos en estos momentos.
Las ideas y los negocios hoy sólo estan a la búsqueda de que todos colaboremos.
Jacobo Marcos Malowany

No estan habilitados los enlaces por razones de seguridad. Puede hacerlo usted mismo en las direcciones de cada ONG.


No haga donaciones en enlaces que pueden ser fraudulentos,  muy comunes en estas circunstancias.

Varias de las ONG ya estan dando su ayuda en el terreno y además han habilitado cuentas para recaudar fondos para atender a los afectados.




Ayuda en Acción

Ha habilitado dos cuentas para enviar ayuda a Haití



Banco Sabadell Atlántico:0081-5136-79-0001115112

La Caixa: 2100-3215-96-2200211160

También se puede hacer la donación on-line.


Cáritas Española Servicios Generales



La red Cáritas en Haití ha puesto en marcha una respuesta de emergencia.

Teléfono de información y donaciones: 902 33 99 99



Cuentas Bancarias:



Banco Santander: 0049-1892-64-2110527931

BBVA: 0182-2000-21-0201509050

Banco Popular: 0075-0001-81-0606839307

Banesto: 0030-1001-38-0007698271

Caja Madrid: 2038-1028-15-6000969697

La Caixa: 2100-2208-39-0200227099

CECA: 2000-0002-20-9100382307

Bancaja: 2077-1277-10-3100146740

CAM: 2090-5513-04-0040370409



También se puede hacer la donación on-line,


CESAL

CESAL presente en el país desde 2007, ha puesto en marcha una campaña de emergencia.



Banco Santander: 0049-0001-56-2010058858



Entreculturas

Ha abierto dos cuentas bancarias para canalizar la ayuda económica para la emergencia:



Banco Santander: 0049-0496-83-2010200200

BBVA: 0182-4000-62-0208002127



Fundación Nantik Lum

Están recaudando fondos para cubrir las necesidades básicas de las mujeres y familias que apoyan con sus proyectos en el país.



Banco Sabadell: 0081-0393-55-00012222525



Intermón Oxfam

Cuenta en Puerto Príncipe con un equipo de respuesta humanitaria especializado en salud pública y agua y saneamiento para hacer frente a esta emergencia.



La Caixa: 2100-0765-81-0200111128

Caixa Catalunya: 2013-0500-16-0213198878

Caja Madrid: 2038-8978-17-6000016604

BancoSantander: 0049-1806-91-2111869471

BBVA: 0182-6035-49-0201502475

Banco Sabadell-Atlántico: 0081-7011-11-0001698879

Triodos Bank: 1491-0001-21-0010010201



También se puede hacer la donación on-line


Manos Unidas

Ha abierto una cuenta de emergencia para la adquisición de productos de primera necesidad.

Teléfonos de Información: 902 40 07 07 / 91 308 20 20

Banco Santander: 0049-1892-63-2210525246

Especificar : REF - EMERGENCIA HAITÍ



Médicos del Mundo

Misión de emergencia Haití / Equipos médicos y envío de material sanitario



Banco Santander: 0049-0001-59-2810010006

La Caixa: 2100-4466-99-0200020000

Caja Madrid: 2038-0603-22-6800047052

Banesto: 0030-1026-08-0015859271

BBVA: 0182 0969 60 0200015552



Teléfono de información: 902 286 286



Médicos Sin Fronteras-España

Ha habilitado su cuenta de ayuda a emergencias, para hacer un donativo on-line


Plan España

PLAN España ha habilitado una cuenta para la emergencia y posterior reconstrucción de los daños que han afectado a Haití



Banco Santander 0049 0001 56 2010025526.

También se puede hacer un donativo on-line


Solidaridad Internacional

Solidaridad Internacional habilita dos números de cuenta para apoyar al pueblo haitiano ante la devastación causada por el terremoto.



Banco Santander 0049-0001-54-2210042242

Caja Madrid 2038-1001-37-6000888882



UNICEF – Comité Español

UNICEF ha puesto ya en marcha su operativo de emergencia para atender las necesidades básicas de las familias afectadas y proporcionarles agua, alimentos, asistencia médica, cobijo y protección.



BBVA: 0182-5906-81-0010033337

Banco Cooperativo Español: 0198-0500-88-2004202723

Banesto: 0030-8301-78-0000046271

Banco Popular: 0075-0001-87-0606914075



Para realizar la donación on-line primero verifique su autenticidad

Leopoldo Abadia: de la crisis ninja a una crisis de decencia


Leopoldo Abadía: "Estamos ante una crisis de decencia"



Ningún agente social y económico escapa a la fina ironía de Leopoldo Abadía cuando aborda la actual crisis económica. Reclama "alguien que dirija España", una labor para la que no encuentra el candidato apropiado en el panorama actual. Cree que es necesaria una revolución civil, aunque la sociedad no da muestras de querer hacerse oír.





¿Cómo se explica esa mansedumbre social? “Churchill defendía que hace falta esfuerzo, sangre, sudor y lágrimas, aunque ahora hemos quitado el esfuerzo. Vivimos mucho mejor que hace unos años, pero esto conduce al reblandecimiento.



"Vivimos mucho mejor que hace años y esto ha causado un reblandecimiento social"

Además, nos hemos acostumbrado a que el Gobierno nos vaya ofreciendo cosas que al final exigimos porque creemos que tenemos derecho a ellas. Por tanto, lo menos importante de esta crisis es lo económico, sino que es un crisis de decencia.



Repetir a 46 millones de personas ‘hay que ser decentes’, es un trabajo sine die, pero hay que decir las cosa claras porque de lo contrario exigimos muchos derechos y tenemos pocos deberes”, argumenta este jubilado profesor del IESE. “Ha habido un reblandecimiento social, y si ahora hay que vivir ligeramente menos bien, no pasa nada”.



Los dirigentes del futuro

Los representantes políticos han acordado desarrollar un pacto por la educación, un terreno en el que Abadía se mueve como pez en el agua, no tanto por su condición de docente –trabajo que desempeñado durante 31 años– como por ser padre de 12 hijos.



“No debemos preocuparnos tanto de qué país vamos a dejar a nuestros hijos. Lo importante es cómo les formamos, la educación que les damos. No se trata de que nos planteemos de si van a ser ingenieros o mecánicos, eso es secundario. La cuestión es que sean buenas personas, gente decente, que no sean trepas... Cuando oigo que hacen falta más ingenieros y menos economistas, eso es una medida mecanicista. Tenemos que hacer gente más dura, más recia, que son los que liderarán España de aquí a cuatro días. Si no hacemos esto, el futuro va a ser muy feo. Estamos haciendo una panda de niños blanditos y si no lo cambiamos el futuro será dantesco. Con todo, en estos panoramas siempre hay gente que está bien formada”.



A sus 76 años, Abadía vive un momento dulce. “Estoy trabajando como nunca y también me estoy divirtiendo como nunca, porque tengo una independencia absoluta que me permite decir lo que quiera y pedir perdón si molesto. Esto no lo podría hacer si trabajase en una empresa. Hago lo que me da la gana, con lo cual estoy viviendo un momento dulcísimo y lo disfrutaré hasta que dure. Cuando acabe, volveré a casa”.



"Tenemos que hacer gente más dura, que será la que liderará España dentro de cuatro días"

Defiende que las personas de edad se mantengan activas laboralmente. “Cuando veo gente de poco más de 50 años a las que se prejubila, creo que los empresarios deberían pensar en la cantidad de dinero que han invertido en la formación de esa persona y que cuando ya ha adquirido la experiencia necesaria y comienza a devolver lo que se ha invertido en su formación, se les aparta del trabajo.



Un chico joven, que ficha por una empresa a los 25 años y que sabe que dentro de otros tantos le van a echar, no tendrá lealtad a la compañía. Es absurdo. Se está desperdiciando mucho talento entre personas de 50 a 60 años”.



Leopoldo Abadía, en una nueva prueba de talento, acaba de publicar La hora de los sensatos (editada por Espasa), en la que propone las solución a la crisis. El eje de su propuesta: el safety car, un coche de seguridad pilotado por un equipo de profesionales honrados.

Publicado el 13-01-10 en Expansión , por Ángeles Gómez



La banca despide a 5.000 agentes financieros, la mitad de su red


Bancos y cajas han recortado drásticamente su red de agentes financieros. A finales del año pasado estaban censados 5.083 mediadores de este tipo, mientras que al terminar 2008 eran 10.783, según los datos del Banco de España.





Esta tendencia consolida el descenso iniciado en 2008, ejercicio en el que se interrumpió el aumento de agentes que se venía produciendo en los cinco años anteriores. El recorte de 2009 alcanza un 9% respecto al ejercicio precedente.





La reducción de estos puntos de distribución coincide con el cierre de oficinas propias de bancos y cajas y la fuerte disminución del negocio financiero. En los nueve primeros meses del año esta red se redujo en 1.390 sucursales, hasta quedar en 44.831 , en un intento de recortar los costes de las entidades.



La crisis, que en 2009 alcanzó su mayor crudeza, y las crecientes exigencias del mercado, junto con la nueva normativa de asesoramiento tras la entrada en vigor de la directiva Mifid son los factores fundamentales que han provocado la reducción del número de agentes financieros de bancos, cajas y entidades de financiación.



"Las enormes dificultades del año pasado acentuaron la reducción de los márgenes de toda la banca y, por tanto, también de sus agentes financieros. Esta tendencia, que va a continuar, supone repercusiones más negativas, sobre todo para los mediadores pequeños, que a diferencia de los grandes tienen menos capacidad de resistencia", afirma Carlos Moreno de Tejada, subdirector general de Inversis, una de las entidades que más apuesta por este canal de distribución.



De los 3.600 millones de patrimonio que gestiona, 1.500 millones proceden de este canal. La línea divisoria entre lo que es un agente pequeño y uno grande es díficil de marcar, pero podría situarse en los 20 millones de euros de patrimonio gestionado, señalan en el sector. Por debajo es esta cifra, el mediador puede llegar a la conclusión de que no le es rentable su actividad.

Publicado en Expansión el 14-01-10 , por Elisa del Pozo

Subvencion 4000 € para Catalunya: Plan Renove de ventanas 2009-2010




El Institut Català d’Energia ha presentado el plan Renove de Ventanas 2009-2010, con esta medida se pretende reducir el consumo energético.



Las actuaciones subvencionables y las condiciones son:



•Sustitución de huecos (ventanas, puertas, vidrios, lucernarios) por otros más eficientes, como mínimo en un 20%.

•Los hueco ha sustituir han de ser de vidrio simple y los marcos no deben tener rotura de puente térmico.

•Los huecos deben estar en un recinto habitable en contacto con el exterior o con un espacio no habitable.

•La superficie del hueco considerado será el hueco de obra (hueco medido desde el exterior)

•En caso de viviendas, estas deben ser la primera residencia.

•La carpintería sustituida ha de ser reciclada, la empresa comercializadora o instaladora deberá dejar constancia de esto.

El requisito técnico de las nuevas carpinterias en viviendas es:



•La transmitación de los nuevos huecos ha de ser inferior o igual a 2,8W/m2K.

Los requisitos comunes a todas las actuaciones son:



•Las nuevas carpinterias deben tener marcado CE o ensayos realizados por entidades homologadas que certifiquen la calidad del cerramiento nuevo.

•Si las carpinterías son metálicas deben ser con rotura de puente térmico.

•Si las carpinterías son de madera deben ser de madera local o tener marcado PEFC o FSC (Garantía de procedencia controlada).

•En caso de carpinterías de maderas en las que se conserve el marco, se subvencionará la renovación del vidrio y la adaptación del marco.

•Si se renuevan las persianas deben mejorar la transmitancia térmica de las substituidas.

•Si existen cajas de persianas, la tapa interior debe tener una transmitancia inferior o iguala 1,3W/m2K.

•Los huecos que queden deben poseer mecanismos que impidan el paso del aire.

•No seran subvencionables ni films ni screens incorporados a las vidrios.

•No serán subvencionables las protecciones solares orientadas al norte.

Los requisitos en edificios terciarios y en actuaciones integrales en edificios plurifamiliares:



•Se deben cumplir los requisitos de transmisiones térmicas y los factores solares modificados, según la zona climática, indicados en las tablas del IDAE.

Los beneficiarios podrán ser: las familias (comunidades de propietario y comunidades de bienes), empresas privadas, instituciones sin ánimo de lucro, fundaciones y otros entes corporativos.



La cuantía de las ayudas dependerá del uso del edificio:



1.- En caso de viviendas particulares:



•La subvención máxima es 130€/m2 de hueco renovado, con un máximo de 3.000€ por beneficiario.

•Para protecciones solares, máximo 40€/m2, con un máximo de 1.000€ pro beneficiario.

2.- En caso de edificios del sector terciario o actuaciones integrales en bloques de viviendas:



•La subvención máxima es 100€/m2 de hueco renovado.

•Para protecciones solares, máximo 40€/m2.

•La cuantía de la subvención no superará los 100.000€ por beneficiario.

En todos los casos la inversión mínima debe ser de 1.000€



El plazo para presentar las solicitudes será del 11 de enero del 2010 al 11 de abril del 2010.



Más información en:

ICAEN – Institut Català d’Energia

Plan Renove de ventanas 2009-2010



ADVERTENCIA: El contenido de esta página tiene carácter meramente informativo pudiendo existir errores. Las condiciones de este procedimiento son las publicadas en la normativa correspondiente.
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Todos sin pantalones en 45 países con metro, nueva acción de Marketing global:


Miles de usuarios del metro, convocados por Improve Everywhere, viajaron el 10 de enero en distintas ciudades del mundo- sin pantalones.
Es viral, busca sorprender, después del congelado en lugares públicos.
¿Qué busca esta acción?. Una empresa hoy puede programar lanzamientos virales globales gracias a las redes sociales y envió masivos de invitaciones.
La próxima acción es...........

La esencia de esta actividad, que se lleva a cabo cada enero, desde 2002, tiene como finalidad causar risa e impacto, pero no ofender, por lo que queda prohibido usar tangas o ropa interior inadecuada.


Es vital que los participantes actúen con total naturalidad durante su recorrido en el metro.

La dinámica consiste, primero, en que todos los participantes se ubicarán en un área determinada, de ahí se reparten en grupos que tendrán trayectos específicos. En un punto específico de su traslado en el metro, han de quitarse el pantalón y guardarlo.

La indicación que se da es que si algún elemento de seguridad en el metro insta a que el usuario se ponga los pantalones o salga del metro, éste no debe mostrar resistencia, pues no se busca generar conflictos.

Para 2007 participaron 300 personas tan sólo en EU. Este año se caracterizó por asistencia tanto de hombres como mujeres, de diversas edades.

Cada año se unen nuevas ciudades a la actividad. El año pasado, por ejemplo, se unieron Madrid y Barcelona.

La regla irrompible es que cuando los usuarios esté sin pantalones deben actuar con suma naturalidad, continuando con la lectura de su libro, ò, simplemente, escuchar música.

Se sugiere que los participantes no tomen fotos ni video, pues eso rompería con la naturalidad que se pretende lograr ante un hecho tan “extraño”.


 

Museo del automóvil prepará Ángel Jove Capellán.



La trayectoria empresarial de Ángel Jove Capellán (La Coruña, 1939) comenzó a fraguarse en el taller de carpintería paterno, cuna en la que se curtieron tanto él como su hermano Manuel (fundador de Fadesa).

Con apenas 20 años, dejó atrás el nido familiar para fundar su propia empresa, Ángel Jove Construcciones, la primera piedra del grupo constructor. Además de estrenarse en el por entonces prometedor negocio del ladrillo, el emprendedor gallego probó fortuna en el sector del consumo, con la apertura del primer autoservicio de su ciudad natal, en la Plaza de Lugo. “A los 25 años, ya tenía tres hijos y un Mercedes”, recuerda con orgullo.



Con el paso de los años, la actividad de la compañía continuó diversificándose. La promoción inmobiliaria, la construcción de centros comerciales y los geriátricos fueron incorporándose a la cartera de servicios. Y llegó el turno de los hoteles. Jove admite sus reparos iniciales: “Una noche en Antequera, después de ver un centro comercial, me enseñaron el hotel de Motril. Lo vi con una linterna a las 11 de la noche, pregunté de qué banco era y lo compré pensando en convertirlo en residencia gerontológica”.



El empresario se lo pensó dos veces y, “aunque tenía mucho miedo al turismo, decidí abrirlo como hotel, y como vi que no era mal negocio, fui inaugurando otros establecimientos”. La aventura hotelera de Ángel Jove cristalizó en un ritmo de aperturas de 1,5 hoteles al año y en lo que hoy es la cadena Elba, con 13 establecimientos de tres, cuatro y cinco estrellas en Canarias y Andalucía.



Masificación

Su percepción del sector hotelero apunta hacia el exceso. “Sucedió lo mismo que con las granjas de cerdos. Me metí en ese negocio porque tenía mercado, pero había mucha competencia y cerramos. Con el turismo ha pasado lo mismo, se puso de moda y todo el mundo se metió a hotelero, pero la situación real es que hay una gran masificación y sobran habitaciones”, destaca Jove.



La cartera de servicios no termina en los hoteles, puesto que Anjoca, nombre del conglomerado empresarial del emprendedor gallego, también aglutina desaladoras (fueron suyas las primeras que se construyeron en Canarias), autobuses y campos de golf. La efervescencia que ha demostrado a lo largo de su trayectoria empresarial acompaña Ángel Jove en su próximo reto: impulsar el Museo de la Automoción y de la Historia, que albergará la colección familiar de coches antiguos, la mayor de Europa, con más de 300 vehículos.



En 1977, el empresario adquirió la primera pieza de su colección privada, que continuó su hijo Jorge. Tras la muerte de éste, Ángel Jove decidió crear una fundación que llevara su nombre (encargada ahora de impulsar el museo Jorge Jove) y aumentar su colección. Pendiente de que se apruebe un cambio de uso del suelo para arrancar el proyecto, Jove lleva una década restaurando coches antiguos.



El objetivo es que el futuro museo, que contará con más de 107.000 metros cuadrados, trascienda el carácter expositivo y se convierta en un referente didáctico, donde el visitante puede profundizar en la evolución del automóvil y repasar la estrecha relación que une a esta industria con España y Galicia. Las instalaciones, construidas siguiendo criterios de sostenibilidad (la cubierta estará equipada con placas fotovoltaicas), incluirán espacios destinados a usos complementarios. Por ejemplo, una pista técnica en la que se podrán realizar cursos de conducción segura.



Ocio

El Museo de la Automoción y de la Historia es el proyecto estrella a corto plazo para un Jove que afirma que, en estos años, no ha perdido gran cosa en ocio y diversión. Aunque admite que consagra entre 15 y 20 días al año al sol y a los barcos, otra de sus pasiones, el fundador y presidente de Anjoca explica que “el trabajo es mi mayor diversión. Disfruto haciendo lo que hago y no puedo estar parado un domingo”.



En su caso, el compromiso está estrechamente ligado al trabajo diario. “Soy muy importante. Hay 1.600 empleados que dependen de mí y eso me llena de satisfacción; lo afronto con mucha responsabilidad, ya que si me abandono estaría castigando a mucha gente”, matiza.



Por eso, Jove sigue al pie del cañón, rebatiendo los efectos de una recesión económica que, en su opinión, “no es comparable a la crisis industrial que vivimos en los años setenta”; y reconoce que la tabla de salvación ha sido tener un negocio diversificado. “No nos hemos centrado únicamente en el segmento inmobiliario y eso nos está ayudando a aguantar mejor, siempre que está situación no se prolongue mucho porque, si no, no quedará nadie”.



Anjoca cerró el ejercicio correspondiente a 2008 con una facturación de 120 millones de euros y un resultado bruto de explotación (ebitda) de 30,3 millones.



Para 2009, “la previsión es cerrar en los mismos niveles, en torno a 110 millones de ventas”, asegura Jove. La promoción aporta un 30%, mientras que el 70% restante corresponde, fundamentalmente, a la hotelería y los centros comerciales. “No queremos grandes beneficios, sino generar trabajo y recuperar la inversión”, añade.



Por este motivo, la compañía ha pisado el freno y ha paralizado proyectos en México y Marruecos para centrarse en España. En la agenda de Jove, figuran dos retos: capear el temporal y profesionalizar la firma. “La familia seguirá en el accionariado, pero es el momento de pasar de estar pendiente de todo a delegar más en mi equipo”, señala.

Publicado en Expansión el 11-01-2010 , por Yovanna Blanco

Claves para imponer una marca o articulos de lujo


Mª Eugenia Girón:  es Profesora asociada del Instituto de Empresa, el ISEM e ISADE, conferenciante activa en diversos foros, actual directora del fondo de inversión MegamCapital, asesora de empresas como Loewe o Carrera y Carrera en el diseño de su estrategia y construcción de marcas, escritora, defensora activa de la lucha por un planeta más “sano” de la mano de la ONG Oceana... ¿Se puede pedir más a un currículo? Todo es posible... Porque si le sumamos una Ingeniería Industrial y un título de Master por la prestigiosa universidad de Harvard, nos encontramos con María Eugenía Girón, una reconocida experta en el mundo del lujo con la que descubriremos los grandes secretos de esta exclusiva y desconocida industria.


• La primera pregunta es obligada: ¿qué es el lujo hoy?

En “Secretos del lujo” lo defino como una industria que cada año mueve 170.000 millones de euros y que agrupa la gama alta de las empresas de moda, accesorios, joyería y relojería, perfumería y cosmética. Pero el lujo es sobre todo la esencia de las cosas, lo bello, la perfección, lo escaso, el disfrute, lo exclusivo…

• Enrique Loewe me comentó hace unos meses en una entrevista que el lujo desaparece cuando deja de ser exclusivo. ¿Está de acuerdo?

Cuando algo comienza a ser escaso se convierte en algo deseado. En el extremo, se convierte en un sueño. Es todo un juego de deseos inalcanzables que soñamos conseguir. Todos tenemos nuestros sueños y aspiraciones, y la industria del lujo se encarga de materializarlos. Cuando adquirimos uno de esos productos, llegamos a ese sueño, pues se convierte en la forma de acercarnos a ese paradigma





• En su libro habla de la importancia de los líderes de opinión a la hora de posicionar marcas de lujo. ¿Es tan fuerte su influencia sobre los consumidores?



Son personas que por su buen criterio, porque son respetadas por su capacidad de elegir lo mejor se convierten en referencias para los demás. Le pasó a Grace Kelly con el bolso de Hermès; a Audrey Hepburn con los diamantes de Tiffany“s. Los admiramos e intentamos acercamos a nuestros sueños con ellos.





• ¿El lujo es inseparable del dinero o existen lujos que no se pueden pagar?



En algunos casos es una condición necesaria. Pero no siempre. Está el valor de lo afectivo, de lo emocional, de los intangibles, que hablamos en la industria. Aunque no podemos engañarnos, es cierto que si tienes más recursos puedes acceder a cosas que otros no pueden.





• Pero, ¿cuál es el lujo: llevar un bolso de primera calidad, de hechura inmejorable, con un diseño exclusivo… o que ese bolso lo firme Loewe, Chanel, Hermès o Louis Vuitton?



Las dos cosas. Como te decía, todo está formado por valores racionales, la calidad en este caso, pero hay otros que son irracionales, intangibles, que tienen que ver con la marca, que al asociarlos a esa firma nos permiten reproducir un determinado estatus o prestigio. Hay una serie de criterios emocionales que se mezclan con los objetivos y que finalmente son los que nos llevan a adquirirlo.





• ¿Cómo logra una marca ese posicionamiento de “icono del lujo” en la mente del consumidor para que, al final, la propia firma en sí sea el lujo?



La innovación nace de la creatividad, y se necesitan desarrollar productos que satisfagan mejor que otros las necesidades de los consumidores. Habilidad oportuna, lo llamo yo. Para mí, gestionar en la industria del lujo es transformar creatividad en rentabilidad. Todas las marcas que ahora están bien establecidas nacen de una historia de innovación: Louis Vuitton con sus baúles de tapas planas, Dior con su “new look” después de la II Guerra Mundial, el reloj de pulsera que Louis Cartier diseñó para que el aviador Alberto Santos Dumont pudiera mirar la hora con comodidad mientras volaba…Todos ellos dieron la bienvenida a diferentes sueños que buscaban un nuevo significado de mejor. Además, claro, hay que diseñar estrategias muy certeras.





• ¿Da cargo de conciencia permitirse lujos con la que está cayendo en la economía mundial?



Yo creo que es una forma de contribuir a la recuperación económica. Si se detiene el consumo, el problema se agrava. La economía se basa en el desarrollo de las empresas. Esta industria del lujo en época de crisis debe hacer una reflexión y encontrar una oportunidad de transformarse, crecer y avanzar, contribuyendo así al desarrollo social y ambiental. Es una forma de reconciliar ambas partes, una oportunidad para reinventarse.





• Está muy implicada en la lucha por un planeta mejor y más sano, por eso colabora con la ONG Oceana y dedica buena parte de su libro a lo que ahora se llama “ecolujo”. ¿Se convertirán el aire puro o el agua potable en lujos? Desafortunadamente en este caso, va a ser verdad. Con Oceana, asociación a la que estoy agradecidísima, he aprendido muchísimo de los problemas de nuestro planeta y la oportunidad que tenemos para corregirlos. El ser conscientes de que la naturaleza es un bien escaso termina convirtiéndolo en un lujo.





• Igual que decimos que “un diamante es para siempre”, ¿podemos decir que hay “lujos eternos”?



El lujo eterno tiene que ver más con la brisa en la cara, los olores de la infancia, la experiencia de querer y que te quieran… Pero a nivel empresa, los lujos van cambiando con el tiempo y lo que queda son las cosas que no se pueden pagar con dinero. Las cosas valiosas se hacen más valiosas aún cuando van siendo más inalcanzables, como el lujo de tener tiempo en nuestros días.





• Para terminar, desvélenos el secreto más inconfesable del lujo…



Hoy en día, su secreto pasa por superar un reto: la responsabilidad de tomar el liderazgo. Tiene una gran oportunidad de hacerlo y de transformarse, porque aunque no es el sector con más peso económico, sí tiene muchísima visibilidad y una enorme influencia. Por eso tiene que entrar en acción. ¿Cómo? Buscando un nuevo significado a la palabra mejor. Esos significados van cambiando, y ahora pasa por tener en cuenta los dos problemas más importantes que tiene nuestra generación: la pobreza y el medioambiente.

Entrevista de Ana Calvo
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